Google似乎实现了信息科技专家向往、却很少实现的愿景：科技不只应用于支持公司的业务，更应用来创造策略性机会，规划信息科技架构时，就应谨记“创造策略性机会”的目标。我们相信，Google很可能是网络时代的管理实务典范。

如何以Google为师？

Google对基础设施的投资规模之大，极少组织能望其项背，但还是可以仿效Google的做法。

取经1：控制自己的生态系统

Google就像拱门上方中间那块巩固整体结构的拱心石（keystone），把所有砖块维系在各自的位置。Google拥有自身所处的生态系统，也是这个系统的营运者，可以控制系统的演变过程，并且很有效率地取得系统创造的大部分价值。系统内的每一笔交易都要经过Google的平台执行，因此Google明白有哪些伴随交易而来的完整信息，也能取得那些信息；所有可能创造营收的来源，都以Google为枢纽。

取经2：运用架构控制力量

Google和开发出某种应用的第三方，都不知道顾客是否觉得这项应用很实用，因此第三方开发者也许不想一开始就和Google协商合约和如何分配收入的问题。顾客得到的好处是，能够更快取用丰富的创新；Google得到的好处是，能够获得额外的流量来源，吸引更多流量造访它的平台；开发者的好处则是，如果他们推出的应用能够创造出足够价值，他们就能跟Google展开谈判，讨论收入分配协议。但能不能拥有架构控制权，取决于Google是否有能力追踪新服务的表现、是否有能力选择要不要供应某种服务，以及那项服务功能的大部分价值是否来自Google。

Google文化DNA(1)：把创新当成分内工作

Google能够成功创新的明显理由，就是把创新排入员工的工作时间表。Google的员工按照公司规定的创新时间分配制度工作，而Google的新构想往往是由基层员工开始发想，再向上推动。技术性员工依规定，得花80％的时间在搜寻和广告这两项核心业务，20％的时间用在自己选择的技术性专案。

Google文化DNA(2)：消除每个转弯处的摩擦

员工必须根据自己的构想，做出原型版本、试行运作，并且进行对照实验（controlledexperiment），找实际的使用者来测试；通过审核后，才能成为正式授权的专案。Google的创新方法是高度即兴式的，公司任何一位工程师都有机会研发新产品或新功能。由于每个人都能拥有这种影响力，因此Google不只吸引高素质的员工前来投效，也创造大量的新构想和新产品。