CA在中国的业务由CA中国公司和CA的合资公司一起完成。CA合资公司的业务全部是独立运作，发展较为稳定。“但是，CA在中国的业务却一直没有达到它的预期。”一位曾经在CA工作过几年的员工告诉记者，“这与竞争对手IBM、HP、BMC等形成了反差。”

CA曾经辉煌一时，在其33年的历史中，长达25年由创始人王嘉廉亲自领导和管理，在大型机和服务／客户机领域占尽先机的它，一度是全球第二大独立软件厂商。早在1985年，CA的软件产品就已经开始进入到中国，并逐渐受到了追捧。在鼎盛时期的1995年，CA正式成立了中国公司，建立了研发中心，并投资了一系列的合资公司，如北京冠群金辰、东信冠群、上海光华冠群、中软冠群、北京联想冠群等。

但是，自从王嘉廉2000年退居幕后、CA爆发财务丑闻之后，CA的全球业务受到重创，其规模远远落在IBM、微软、Oracle之后，CA的中国业务也停滞不前。尽管2004年11月，约翰·斯温森被任命为CEO后，对CA进行了系列改革，全球业务也开始复苏，但在高速增长的中国市场上，CA依然很难找准自己的位置。

正如Nick Ellis自己所认为的那样，CA的第一大问题就是渠道问题。CA是一家靠直销起家的软件公司，早期这种模式在中国还是比较“吃得开”，因为当时IT软件主要的销售对象是金融、电信等重要行业或对IT要求较高的大型国有企业。

但是，随着中国信息化的推进，一方面，大型企业的IT设施开始饱和，再加上这一领域的IT采购越来越倾向采用同一公司所提供的IT服务、硬件和软件产品，而相对于IBM、HP，CA只是一家软件公司而已;另一方面，中小型企业、民营企业开始成为企业IT消费的主流增量市场，而依靠CA自身的力量，很难深入到这些地域市场，CA无法与中国市场一起“膨胀”。

从2005年起，CA开始审视自己的短板，开始了由直销向分销转型的艰难历程。CA试图确立以合作伙伴为业务拓展的核心，把渠道伙伴当做自己的销售团队，不再与之争利。“但是CA不可能一下子由直销全部转向渠道。”一位CA的合作伙伴告诉记者，“这使得CA在中国又做直销，又做分销，让大家感觉无所适从。”

CA的本意是想配合全球复兴的步调，改变在中国业务多层次、关系复杂的状态，通过简明的三层渠道结构模式实现CA产品及解决方案在更大地域范围的覆盖。CA的渠道等级采用企业解决方案合作伙伴（ESP）、解决方案合作伙伴（SP）、增值合作伙伴（VAR）三级销售形式，同时保留OEM合作方式。

CA甚至打出了著名的“18罗汉阵”，“但18罗汉的阵营一直在变化，从来没有稳定下来过。”这位CA的合作伙伴告诉记者。与此同时，CA全球的人事变化不断，这也同样影响到CA亚太区和中国区的人事调整不断，短短3年间，CA大中华区总裁和中国区总裁，如走马观花，换了两三轮。

本来，CA是想分3步走，稳定其渠道框架。但万万没想到，由于缺乏渠道建设经验，再加上CA全球总部对亚太地区、中国市场的不断调整，导致了渠道建设“三步走”的策略无法得以持续。

“对于CA来说，又是分销、又是直销、又是OEM，使得渠道体系越发显得混乱，厂商和渠道的关系更加模糊不清。”去年年底，一位CA的合作伙伴就这样告诉记者，既然改变直销是亚太地区的既定目标，快刀斩乱麻也是一种常见的做法。所以，也就在2007年11月到12月间，CA撤掉了马来西亚、中国台湾地区、中国香港、泰国、新加坡等子公司，而在北京的中国公司也裁撤了销售和市场部门。