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10月的一天，刘颖在购买《社会契约论》后的第二天再登录卓越网时，发现卓越给她推荐的《论法的平等》、《政府论》、《乌托邦》等15本书，正是自己所喜欢的。点击《论法的平等》后，她发现这本书可以进行“章节试
读”，这是其他同类网站所没有的功能。 而在顺带浏览手机频道时，刘颖惊讶地发现，在她点击具体的型号后，网页显示出了浏览者的购买百分比，这让她对这款手机有了大概的判断。刘颖在卓越网上停留了大概15分钟，但为了她的这个新体验，亚马逊和卓越网则用了3年。 2007年6月初，亚马逊的CEO贝索斯在亚马逊收购卓越3年后第一次造访中国，而他的此行事后被国内媒体报道为：只是卓越更名为卓越亚马逊和更换LOGO，以及发布了几个功能，让人大失所望，并据此推断卓越不被亚马逊总部认可。 事实上，媒体不感兴趣的那几个功能中就有亚马逊多年积累的法宝——“个性化推荐”，而这即是刘颖所感受到的专为自己打造的卓越页面。3年前，亚马逊的进入打破了中国B2C的格局，当绝大多数人关注市场运作、卓越网的外观和亚马逊全球统一这些时，并没有看到在后台，亚马逊输送给卓越的炮弹。2005年亚马逊帮助卓越技术部门建立与供应商库存实时联系的EDI系统，这在国内图书行业是第一家。再比如，库房管理系统的改造使卓越得以从原本的“小而精”向“大而精”模式转变。 就像卓越网这3年一直被质疑一样，2004年8月从摩托罗拉亚太区副总裁成为卓越网总裁的王汉华遭遇了同样的命运。很长一段时间来，他有一种迫切的愿望，希望不再去一遍遍地解释卓越和亚马逊总部的关系、如何看待竞争对手，而是说出他在卓越这3年来感受最深切的东西——技术对业务的影响。 从4万到70万 当王汉华来到卓越时，和现在中国互联网界众多靠技术起家的年轻CEO相比，他没玩过互联网、没玩过技术。很快他就感受到了不同。在摩托罗拉时，王习惯每周听一次销售情况汇报，但在卓越，几乎每两到3个小时就得关注一次销售数据。 个中原因是，在老东家的时候，虽然手机的市场运作方式已越来越像快销品，但毕竟线下的传统模式无法和互联网速度相比。以一项为期一个月的全国促销为例，实施是两个星期，重新设计最起码得6个星期。而在卓越，推出的任何促销举措，几乎在下一秒钟王汉华就能知道其效果，流量如何、成功转化率怎么样、销售状况如何、产品的毛利润是多少？如果效果不好，你不能等到明天再调整，因为如果消费者今天不在你这里购买，马上就会去其他网站。在线下，比如说传统的模式是没办法立刻改的。 还有重要的不同是，在卓越他遭遇了“浩如烟海”的信息海洋：从消费者登录卓越页面开始，他看什么页面、从这个页面到那个页面、发生了什么消费行为、什么时候离开、为什么离开，每一步都已经在系统的跟踪中，每一项促销活动的效果在一两天内就能呈现出效果，如何抓取主流信息、祛除噪音对王汉华来说是管理的一项重要内容。显然在信息化程度上，互联网和传统行业有着质的不同。 CEO的更换，往往预示着一家企业的剧变，王汉华来卓越也是如此。2000年1月，卓越创建之时，其经营策略为“小而精”。但从2004年8月开始，卓越从原有的图书等6个门类扩展到手机、化妆品、家居、婴儿用品等20个门类、从4万多种产品到70万种产品。 业务变革的压力直接反映到技术部门身上，以库存管理为例，虽然产品线从6条扩展到了20条，但出于成本考虑，库存面积不能无限制扩大，如何利用IT来提高效率成了一个大学问。技术总监滕崧则是直接承受这个压力的人，作为卓越网的元老之一，他自卓越创立伊始就在其技术部门。 但压力最大的永远都是CEO。在这场变革中，王汉华的感受颇为深刻，之前他曾掌管过营销、市场、财务这类部门，而来到卓越后，他必须面对一个相对陌生的部门——技术部门，而在他此前的经历中，这只是一个支持部门。以前策划打折时，不过是给打折商品贴一个标签，现在却需要在网页上显示出来，同时保证消费者可以发现它们。在摩托罗拉时，王汉华第一个找业务部门，现在他首先到技术部门，问问技术部门能否做到。 来到卓越后，王汉华已逐渐习惯了提出任何营销活动都要和技术部门研究，“在亚马逊，技术和我们公司所有的策略是密不可分的，我做的任何事情都要通过技术去支持，消费者要知道什么也必须通过网站，网站上的任何东西都要靠技术来实现。原来可能有很多是从策略的角度来考虑，不一定需要技术方面的知识；现在所有业务的策略和技术完全是左手和右手的关系，是密不可分的。这两个对我来说是50％、50％”。 “我个人感觉怎么强调技术都不过分。”在价格非常关键的零售业，王汉华希望卓越能够实现定价不需要人工任何的干预，对手某一个产品什么时候降价马上就会获知。而要做到这一点，就只有通过技术。 而王的这种认识，在互联网界难能可贵。很多年轻人创业时，误把电子商务当成互联网公司来经营，管理者往往不懂商务，库存管理一塌糊涂，这类叫好不叫座的公司在互联网界比比皆是。有的公司则把电子商务当做传统行业来做，更多地依赖人海战术来开拓市场，而技术相对比较弱。在卓越只有4万多种产品的时候，也曾经历过这种小作坊式的做法。但等到扩充到70万种产品的时候，卓越开始面临技术的规模化、标准化、流程化的问题，而此时亚马逊成了一座金矿。 亚马逊的武器，卓越的创新 2004年8月前，和现在大多数人一样，滕崧看到的也只是亚马逊网站上的一些很好的功能，而对于如何通过技术实现的并不了解。但当因为被收购而真正接触到亚马逊的系统后，滕崧的感觉是“比卓越整个高一个层次。”一个很典型的例子是，亚马逊有很好的测试平台，任何系统上线都要通过最终用户测试，大约1%的用户会先用到这个功能，后台系统将对这部分用户保持跟踪，跟踪数据将决定新功能的上线与否。再比如，可以根据历史销量，非常清楚地预测未来几周，最远到十三四周各地区可能产生的销量，这样就可以提前和供应商打好招呼，而不会出现缺货。 至今让滕崧引以为傲的从亚马逊引进的三项技术是：个性化推荐、库房管理系统和EDI。迄今为止这也是国内互联网界较为先进的。 个性化推荐是亚马逊6年前开发的一项技术，当2007年6月在卓越网上线后，推荐页面的浏览量已经达到几十万。在卓越70万种商品的浩瀚海洋中，这项技术可以根据一位顾客在卓越以前的购买历史、点击过商品的历史、评论的历史、给商品打分的历史，包括顾客收藏夹里和购物车内的商品，系统自动推荐该顾客可能喜欢的商品，同时呈现出浏览过该商品的人的购买率。 王汉华显然对这项技术给卓越带来的价值很认可。常逛燕莎的他不得不直奔三楼，因为几乎所有的商场布局都是：一层是化妆品、二层是女装、三层是男装、四层是体育用品。而现在这种个性化的推荐让每一个用户都有了根据自己兴趣设计的页面， 即“这个店是为我开的。” 虽然国内很多网站都有推荐功能，但很多不是实时的，只是在每晚进行更新，事实上，像卓越这样首页每天有上百万次的访问量，这么大的数据量的计算和利用的确不是易事，让目前国内很多公司只能“望数据兴叹”。而且有些推荐质量不高的让人啼笑皆非，但这项技术在亚马逊已经经受住了多年的考验。如何发掘一个用户真正喜欢的商品，这里面大有学问，“我相信这一点不是一般的公司花一些钱或者怎么样就能很快追上的。”但滕崧称不方便透露此项功能为卓越带来的业务量数据。 和供应商实现EDI连接则是亚马逊为卓越带来的第二个法宝。虽然很多人都认为取胜的秘密武器是零库存，但滕崧告诉《CIOINSIGHT》记者，亚马逊并非所有的产品都是在用户下订单后才去准备，往往最流行、销量大的产品在亚马逊都有库存。而亚马逊与供应商的库存系统早已实现了EDI连接，这也是亚马逊在供应链上快速周转的主要原因。反观目前国内仍有些电子商务的网站，在用户下单后，才发现没有库存，赶忙给供应商打电话。2005年8月EDI在卓越上线，也成为业界第一个采用这套系统的电子商务网站。 不过，从4万种商品扩展到70万种商品，最显著的变化发生在人们看不到的库房管理上。如何在浩瀚的书海中找寻到用户订单里的几本书？这是个让人头疼的事情，尤其是在品种增加了几十倍的情况下，是否要增加10倍的人手来管理库房呢？而亚马逊在产品达到700多万种的时候，他们并没有增加几百倍的人手来管理他们的库房，卓越也继承了其做法。 “如果IT部门做得不好的话，这个公司是不可能生存下去的，这是互联网公司和其他公司不一样的地方。 ——卓越网总裁 王汉华” 现在在卓越的库房里，每个工人手中都有一把扫描枪，扫描枪会自动给工人下指示。假如现在有两本书的订单，一本文艺书籍和一本历史书籍需要验货，扫描枪会告诉他应该到哪个书架去验货，并设计出最优路线。 这是因为卓越的库房实行的是混合存储。即每个格子可以放任何商品，任何的商品也可以放在任何的格子里，即使某品种总共有100本，也可以选择放在任意的100个架子上，简单扫描一下，系统就记录下一件商品的位置。在大多数的库房里，由于受到系统的限制，往往一样商品只能放在一个格子里，这样的规则摆放反而限制了空间的使用。 “所有的东西都是靠计算机系统来记录的，对于任何人来说，只要他认识字就可以很容易地在这里面进行操作⋯⋯⋯这样使我们在没有扩大库存面积的情况下，增加了数倍的存储空间。”滕崧说。 被收购后，滕崧直接向总部的技术部门汇报。每周的电话和email交流是他们之间必不可少的交流，而且他们几乎每个月都会有一次面对面的交流。事实是，亚马逊的系统如此庞大，3年来，卓越至今移植过来的也只是小部分。那些最能提供明显的客户体验和公司利益的技术被优先考虑。“对于我们来说，我们希望能尽快把所有的东西都拿过来，但是这不现实，这方面我们都有很大的压力⋯⋯如果觉得时间不成熟或者说这个不如那个重要，我们会放在后面，这是一个逐步的过程。”滕崧指出。 当然在移植亚马逊的技术之外，卓越网也有自己的创新。在亚马逊，有一个很著名的内部激励奖——Just·Do·It（实际是基于耐克的广告语设立的奖项），只会授予那些未经上报就擅自做出一些有利于公司事情的员工。获奖者在做事之前一定要经过缜密的思考，但结果是否成功却不是考量的标准。至今，卓越的技术团队已经获得了两次这样的嘉奖。 回过头来看，卓越所有的借鉴和创新都基于这样一个原则：利用技术最大化地减少成本是一个对技术部门的考量标准。如何减少时间成本、库存成本是亚马逊和卓越的一个方向，在中国B2C模式里，这是一个共通的模式。不过在卓越那里，这一切开始在技术应用的投入和产出数据里明晰起来。 50% Vs 50% 在经历了3年对亚马逊的学习和自我创新后，与传统行业相比，卓越的业务部门对IT部门可谓依赖很深。在接受《CIO INSIGHT》记者采访前一个小时，在王汉华参加的卓越网高层午餐会上，所有人达成一个共识：做市场策划前先要和技术部门商量，看哪些是可以实现的、哪些是不可实现的。如果技术部门说实现不了，那么业务部门要做相应的调整。 但王汉华并不认可“依赖”这个词。他认为，IT和业务是一个交错上升的关系，“管理一个公司永远是四轮马车，不可能某一个轮子是脱钩的：业务部门只能一小时跑30公里的时候，IT跑60公里是没有用的；如果说业务部门跑了60公里，IT跑30公里那就不行了”。 王汉华说这话的原因是，很多时候，他在策划一些活动时必须首先考虑的是技术部门的时间安排，因为在技术部门的日程表里，移植亚马逊的系统平台占用了他们很大一部分工作时间。而且一些很好的营销方案因为技术部门的局限性而不得不忍痛割爱。如曾经设想过组合营销，假设A商品的价格是5元、B商品6元，两者组合购买的价格是10元。从营销的角度来说很合理，在传统行业运用也很普遍。但是这个设想最终搁浅了。 原因很复杂。卓越有70万种商品，A商品和B商品自由组合后，这两种商品的毛利A可能是5%，B可能是是50%，那组合完了之后要打多少折呢？这个设想涉及到数据库最核心的技术，每一个产品可能涉及到三四个供应商，其中的毛利率不一，如果要实现任意组合需要庞大的数据库的支持。但目前在亚马逊总部已经可以实现王汉华的这一构想了。 为了尽量减少类似事情的发生，王汉华和业务部门、技术部门坐到一起讨论解决方案，他坚持业务部门不要每一件事都到技术部门那儿提要求，而技术部门最好把一些做好的工具首先交给业务部门。最后大家达成的共识是：技术部门开始把未来可能涉及的营销需求进行技术模块化，包括降价的促销、捆绑的促销、买一送一的促销、节假日和季节的促销等。王汉华的要求是：70%的常规销售模块化，真正需要用项目来做的不超过30%。 “从技术来说也要为业务部门考虑，不要说所有的部门都来找你（技术部门）就觉得很好，业务增长的同时业务人员不需要找你，但是业务还能很顺畅地运作，这是最高的境界。”王汉华表示。 “我不是把IT部门作为一个外包服务，或是单独的一个技术公司，这不是我们的思路。当我做3年策略时，意味着要扩大产品线，意味着要提高网页的某些功能，如搜索、比价、个性化内容等，技术部门永远都是围绕公司的策略去做的。” 2004年被收购之后，卓越网可以说是在质疑中一路走过。实际上，至今卓越也没有盈利，当然这在中国的互联网界很平常。相较之下，亚马逊从1994年创立到2003年开始盈利，前后用了10年的时间。在中国，卓越的时间还很长，和亚马逊的合作至今3年。可以肯定的是，有亚马逊的助力，至少在信息化方面，卓越已经跑在了前头。“如果IT部门做得不好的话，这个公司是不可能生存下去的，这是互联网公司和其他公司不一样的地方。”王汉华说。
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