戴尔一直以其直销模式著称，但随着目前全球消费市场的规模快速增长，直销模式却成了戴尔的掣肘。2006年第三季度，戴尔全球PC霸主的宝座被惠普夺走，戴尔的业绩明显偏离了华尔街的预期，原CEO凯文·罗林斯由此而无奈下课，于是戴尔创始人迈克尔·戴尔重新出山担任CEO。

　　迈克尔·戴尔在2007年2月份复出后，就立刻以变革者的姿态开始行动，并且首先针对由自己一手创立的直销模式“开刀”。

　　1年的时间已经过去，戴尔终于让人看到了变化。

　　信仰多元化

　　戴尔打破单一的“直销信仰”，是从进军消费类市场开始的。

　　以前，戴尔进入任何一个新市场都是从大的企业客户开始做起，通过大企业客户的品牌溢出效应，逐渐发展包括小型企业业务和针对家庭用户的消费类业务，这是整个戴尔公司全球通行的做法。现在，戴尔首次把消费业务独立出来，并作为一大战略重点予以发展，这在戴尔历史上可算是一次颠覆性的转变。为此，戴尔引进了原摩托罗拉手机部门的总裁Ron Garriques担任消费部门的负责人。

　　戴尔在中国的消费业务是去年才开始的，该部门的负责人、戴尔大中华区消费业务总经理杨超和他的全球大老板一样，也来自摩托罗拉手机部门。

　　杨超没有全面照搬零售市场经验，而是把这些经验与戴尔的直销模式进行整合。就此，杨超推出了全新的零售模式——戴尔在国美等零售店采取的是现货销售和网上定制化(网单)两种销售形式并行的方案。也就是说，消费者可以在货架上直接购买戴尔的现货产品，也可以通过在零售店和网络完成个性化的定制购买。

　　据杨超介绍，零售业务中“网单”业务成长非常快，在整个国美系统销售的戴尔产品中，网单业务已经占有25%。目前国美全国900家门店中的400多家正在接受网上订货。“其实现场卖货不是戴尔的优势，我们的长远规划是所有的店面都可以做到同时既有现货销售也有网上订购。”杨超说。

　　据有关数据显示，IT消费产品通过国美、苏宁等零售卖场销售的份额是10%左右，而IT卖场要占到70%。杨超认为，从零售开始切入，戴尔肯定马上会进入IT卖场。至于目前戴尔在中国设立的20多家“只能体验不能现场交易”的体验中心，也可能会发展成为戴尔直营店，走向零售加库存的模式。

　　就在消费业务的零售渠道全面拓展的时候，戴尔的商用渠道计划也在酝酿过程中。去年9月份，曾担任惠普中国公司商用PC部门总经理的麦沛然“空降”到戴尔，负责组建戴尔中国的渠道部门。

　　4月2日，戴尔正式宣布成立中国渠道业务团队，并在国内首次启动渠道合作计划。新成立的戴尔渠道部门分为两部分：一部分是针对行业合作伙伴，重点放在一、二、三线城市。另外一个团队侧重在区域覆盖，即四至六级城市。

　　这也是戴尔在区域中小企业市场追赶惠普、联想的重要举措。惠普近几年推行的网格化渠道战略，区域扩张异常凶猛。惠普信息产品集团中国区总经理张永利介绍，现在中国惠普PSG(信息产品集团)已经有40%的营收来自纵深市场，而在2002年只有10%，今年惠普商用渠道将完全覆盖中国所有5级以上城市，渠道工作的主力也转移到了区域中小城市。

　　相比之下，在区域市场拓展上，戴尔被甩在了后面。因为四、五级市场用户对惠普、戴尔等国际电脑品牌并不认知，也不习惯网上沟通，他们更加信任当地知名的品牌或经销商。戴尔对大客户有“杀伤力”的直销模式，在区域中小企业市场却有点“水土不服”。戴尔公司副总裁及大中华区总裁闵毅达也承认，戴尔目前在中国只能覆盖一、二、三级市场，他希望通过与渠道伙伴合作逐步向下渗透。

　　不过戴尔的渠道模式也有戴尔的特色优势。比如戴尔与渠道的合作模式是在直销基础上建立起来的分销模式，和零售商的合作也坚持“根据用户的需求，为其定制电脑”。戴尔渠道模式还有一个特色就是不采取总代理制，而是积极与最底层的经销商直接合作，甚至“招安”此前大量销售戴尔产品的“灰色渠道”。麦沛然表示，他预计今年之内会发展1000个合作伙伴。戴尔2008年的目标是覆盖区域由现在的90多个城市提升到1200个城市。

　　戴尔公司放弃了单一的“直销信仰”，但显然并未打算彻底拥抱传统的渠道模式，它真正的目的还是找到一个多元共存的平衡点。

　　加速变软

　　迈克尔·戴尔过去一年除了打破直销模式外，还在加速由PC提供商向提供解决方案的服务厂商转变。虽然这看起来像是在跟着IBM早就踩下的脚印前进，但戴尔没有选择的余地。

　　现在大企业客户越来越倾向“一站式”购买——由购买单个产品转变为整个解决方案。IBM、惠普近几年来的发展都是朝向整合多项产品和服务的解决方案进行，戴尔也清醒地认识到客户的需要，也要做IBM的“追随者”，把服务业务向高端进行延展。而戴尔清楚，要给客户提供完整的解决方案，软件是它的短板。

　　过去一段时间戴尔公司实施了不少并购，其中大部分是围绕软件和服务进行的。这些被并购的公司大多是中小规模的商用软件公司，包括计算机管理软件业者Everdream、网络存储技术公司EqualLogic等。2008年初，戴尔又花1.55亿美元买下电子邮件管理公司MessageOne。

　　在戴尔公司的核心管理团队中，有一位举足轻重的人物：史蒂夫·苏肯布罗克。他掌管着戴尔的服务部门，在2007年2月份加盟戴尔之前，他是知名IT服务公司EDS的首席运营官。苏肯布罗克加入戴尔后，不仅对服务业务重新进行了规划和延展，还帮助戴尔策划企业级战略远景，并提出“简化IT”理念，从某种意义上讲，这个理念的提出标志着戴尔在服务领域开始真正确立了向客户灌输的“价值观”。

　　实际上，戴尔的服务业务早就存在，但在以前主要是支持服务，也就是维修。去年，戴尔开始加大IT基本架构顾问服务的拓展力度，如数据中心托管，以及针对桌面产品的外包服务等。

　　目前戴尔服务全球约有60多亿美元的收入，约占戴尔总收入的1/10。然而，在公众的眼里，戴尔还是一家PC公司，戴尔的服务形象还没有确立。相对于直销信仰的打破，戴尔服务基因的培养恐怕是最花时间的一门功课。

　　变化的不仅是商业模式，更重要的是做事的思维方式。

     　更看重责任

　　今年2月17日，戴尔中国官方网站原价8999元的戴尔液晶显示器被错误标注为2515元。2月27日，戴尔发表声明，承诺对于经过沟通后不同意取消订单的用户按照正常订单执行。而此前2006年8月戴尔也出现类似的失误：戴尔官方网站上将原价8999元人民币的SC430双核服务器标价为800多元，此后戴尔表示报价错误，不能执行原订单。

　　或许从戴尔处理前后两次网站报价错误的方式，可以看出它的转变。是成为最赚钱的企业，还是成为信守承诺的企业？戴尔曾经选择前者，现在它选择了后者。

　　以前戴尔因为“过度”追求业绩和快速扩张对员工和社会的投入有所忽视，也带来了戴尔中国的诸多负面因素，比如员工流失率很高、企业公民形象欠佳等。迈克尔·戴尔复出后提出重塑戴尔的公众形象，他希望戴尔公司留给外界的印象不是变革者，而更多是环保“斗士”、绿色倡导者的形象。

　　更大胆

　　戴尔是一家市场型的IT企业，有很强的业绩导向，以往戴尔进入一个市场的原则是“不成熟的不做”。戴尔不但成本意识强，风险意识也极强，但现在，他意识到这种素质如果变成了“保守”就是大问题了。

　　戴尔从去年开始在公司内部进行了大量的交流和讨论，鼓励大家敢于冒险，甚至要把冒险精神明确地纳入领导能力计划中。“在过去几年如果你的计划中有5个目标，我们就只期望你实现这5个就够了。现在，我们更倾向于在10个中实现8个。我们希望把一些不太有把握的事情也列入计划中。”迈克尔·戴尔说。

　　以前在戴尔公司发展史中很少进行并购。在2004年年底联想宣布并购IBM PC部门时，迈克尔·戴尔当时的反应是“在计算机产业，很久很久没有成功的并购案例了……我不认为这次会有什么不同。”戴尔认为并购取得成功的可能性不大，他当时表示戴尔公司对收购不感兴趣。然而，迈克尔·戴尔复出的一年时间内，戴尔进行了多次的收购。戴尔中国区总裁闵易达认为，这些收购也向全公司发出非常明确的信号，戴尔愿意去尝试完全不同的方式。

　　更务虚

　　很多企业都愿意花钱做品牌形象广告，而戴尔的广告投入几乎都是在产品上。成本意识极强的戴尔，不舍得为公司品牌和形象做广告投入。而且戴尔产品的广告也很简单、直接，主要是产品和一堆技术参数。如果对比戴尔和惠普的产品发布活动，会明显感觉到两家公司风格的不同——戴尔更简单、务实，而惠普的活动则更时尚、张扬。

　　但是就在去年，戴尔邀请了甲骨文公司高管，曾被认为是拉里·艾利森接班人的马克·贾尔维斯担任首席市场官，这是戴尔设立的第一任首席市场官。与此同时，戴尔还从耐克公司挖来了首席设计师担任戴尔电脑设计主管。

　　马克·贾尔维斯表示，自己来戴尔的任务就是让这个品牌变得更加时尚和酷炫。接着，一系列相关动作已经展开。戴尔公司不仅更新了自己的品牌标识，银底黑字的“Dell”字样看起来比以前更加醒目，而且结束了以前在全球同时聘请数百家广告公司的做法，同著名国际广告公司WPP签订了协议，由它来独家代理公司品牌的推广。据戴尔中国区公关总监张飒英介绍，针对消费市场，戴尔在美国也做了很多电视广告，还请了一位名模做代言人。这样的宣传，在中国市场也会慢慢开始。

　　消费者对戴尔品牌的认识多数是和“直销”、“低价”联系在一起。然而，低价并不具有普遍的杀伤力，尤其对个人消费者。现在前4大PC厂商除了戴尔外都已赞助了F1。假如未来戴尔也赞助F1，那一点也不奇怪。

　　更本土

　　以前戴尔奉行的是全球统一的战略，中国等新兴市场也不例外。戴尔的直销模式在进入中国的前些年所向披靡，但是当大客户购买趋于饱和后，戴尔全球一致的直销模式在中小企业和个人消费市场出现了“水土不服”。原戴尔中国区总裁符标榜和他的继任者麦大伟都相继离开，当时就有业界人士认为他们的离职暗示着戴尔在中国的扩张存在难以逾越的挑战——直接模式已不符合中国市场的变化。

　　新兴市场的崛起和惠普等对手在这些市场上的斩获迫使戴尔改变了做法。迈克尔·戴尔复出后，把新兴市场作为一大战略重点。从迈克尔·戴尔本人开始，更多地授权管理层以便能快速决策。

　　调整以后的戴尔正在不同的市场采用不同的策略。如在印度和巴西，大部分客户是通过直接模式沟通；在中国采用混合模式，既有直接业务，也通过渠道和零售合作伙伴开展业务；而俄罗斯主要是以渠道为主等。

　　在产品设计方面，戴尔也开始针对不同的市场，如年初推出专门针对中国市场销售的DELL500笔记本电脑，只卖3899元。去年下半年推出专门为中国亚太市场设计的中小企业电脑VOSTO1200，不但价格便宜也更加适合中小企业使用。“戴尔会更贴近用户的需求，进行本土化的产品设计。这是戴尔以前做不到的。”闵易达说。

    　当今年3月份访华时的迈克尔·戴尔站到讲台上时，给人的感觉依然是年富力强、精神饱满，但鬓角已经明显泛白。现年43岁的迈克尔·戴尔正在担当重塑戴尔辉煌的重任，他的责任和压力可想而知。

　　企业遇到困难创始人挺身而出的例子很多，这些创始人的复出到底能改变什么？

　　只有戴尔能改变戴尔

　　24年前，19岁的迈克尔·戴尔在得克萨斯大学宿舍创建了戴尔公司，并依靠“颠覆性”的直销模式一路打败了IBM、AST、康柏等从2001开始成为全球PC的霸主。2003年，戴尔把“电脑”两个字从公司名称中去掉，开始了多元化扩张之路。凭借标准化路线和独特的供应链优势，戴尔相继进入服务器、存储、打印机、服务等领域，戴尔每杀入一个新领域都会让对手感到“恐怖”。戴尔的迅速崛起和咄咄逼人的成长势头，被称为“戴尔效应”，在商界广为传颂。

　　然而，时代在变迁，市场在变化，再完美的模式也有“过时”的时候。现在年收入600亿美元的戴尔公司还很年轻，只有24岁，但几年前其死硬坚持直销模式的做法就有被称作“顽固”的评论。

　　顽固的是迈克尔·戴尔，打破顽固的也只能是他。

　　戴尔公司是家创始人色彩浓重的公司，戴尔在公司中具有精神领袖的地位，公司不但是他一手建立，而且他从未离开过公司，在复出前他担任戴尔公司的董事长，而此前戴尔战略和决策他都了如指掌。只要戴尔本人还在公司，他不“自我否定”，别人无论是谁也不敢对他一手开创的直销模式“开刀”的。正是因为如此，能担当戴尔复兴重任的只能是戴尔自己。

　　用自己的过去换公司的未来

　　戴尔的影响力和他的精神领袖地位，毫无疑问让股东和员工都对公司增加了信任和宽容，这为变革赢得了时间。

　　据说，在迈克尔·戴尔复出前的一段时期，戴尔公司内部士气不振，人心不稳，不少管理人员也离开了戴尔，加入到了竞争对手的阵营，如原戴尔CIO Randall D. Mott加盟惠普、原戴尔亚太区总裁阿梅里奥和原中国区总裁麦大伟前后加入联想。

　　而迈克尔·戴尔复出后，尤其是他发出“直销模式是一种创新模式，但不是宗教”(以前直销模式一直被戴尔内部奉为宗教)的变革信号后，士气和信心得到了很大的振奋。 据了解，这一年时间里，尽管每个人都要经受“变”的挑战，但是戴尔内部人员却前所未有的稳定。

　　之所以戴尔的变革推进过程中没有遇到很大的阻力，反而是“决策的速度和执行的速度更快了”，这不但与戴尔本人充当变革先锋有关，也与迈克尔·戴尔在戴尔公司中的精神领袖地位是分不开的。

　　与此同时，迈克尔·戴尔的复出，也让外界对戴尔公司的变革給予了更多的信心。虽然目前来看，戴尔的变革还没有带动利润指标的提升，但是戴尔过去的辉煌形象，多少还是让人难忘的。至少，你找不出哪个世界级的职业经理人能比戴尔自己出任CEO更能获得资本市场与合作伙伴的认可。

　　根据2月底戴尔发布了截至2月1日的2007财年第四季度财报的数据，戴尔净利润同比下滑6%，未能达到分析师的预期。但戴尔解释“重组措施短期内可能会给我们的业绩带来一定的负面影响，但从长期来看，我们必将从中获益。”如果这是经理人的解释而不是戴尔自己的诺言，外界的反映恐怕也会不尽相同。

　　经历了全方位的改变之后，戴尔正在出现复苏的迹象。无论是IDC还是Gartner近日公布的2008年第一季度数据都显示，排名第二的戴尔的PC销售增长率已经逼近排名第一的惠普。而据Gartner的统计，今年第一个季度，戴尔的全球市场占有率由之前的13.7%提高到14.9%。

　　当然，戴尔公司的“中兴”是一个复杂的工程，一个数字并不能说明全部的问题。而且“创始人复出”的故事也不是都有着童话般“完美的结局”。比如虽然苹果的乔布斯创造了创始人力挽狂澜的经典，但是与迈克尔·戴尔差不多同时在2007年走马上任的雅虎创始人杨致远，却几乎没有给雅虎带来任何根本上的改变，让股东看不到前景，也给了微软以可乘之机。

　　“乔布斯”还是“杨致远”？复出的戴尔还没有给出答案。(《IT经理世界》杂志)